A Trans-Sped Kft. magyar tulajdonban lévő logisztikai vállalat, Fülöp Zsolt alapította 1990-ben. Nemzetközi szállítmányozóként kezdte működését, és az elmúlt bő 30 évben a logisztika különböző ágait kiszolgáló leányvállalataikkal, országos irodahálózatukkal és divízióikkal több tízmilliárdos cégcsoporttá fejlődtek. Az alapító ma két fiával – Leventével és Szabolccsal – együtt birtokolja a céget. Miért kaptak karácsonyra a gyerekek egy-egy téglát, tudnak-e kamiont vezetni és miért nem a profit az első – hármójukkal beszélgettünk. 

Az alapító (középen) és fiai, Levente és Szabolcs

  

Azt olvastam Önökről, hogy nem volt semmilyen „hivatalos” utódlási terv. Amikor eljött az idő, Levente és Szabolcs bekapcsolódott a cég életébe, és apránként átvette a Trans-Sped irányítását. Olyannyira, hogy Szabolcs ma ügyvezető igazgató, Levente pedig digitális transzformációs igazgató. (Az édesapa hivatalos titulusa raktárépítési és üzemeltetési igazgató.) Egyszerűen bíztak a megérzéseikben és a spontaneitásban?

 

Fülöp Szabolcs: Nem erőltettük és nem terveztük túl ezt a folyamatot, inkább hagytuk időben kifutni és a maga természetes útján fejlődni a vezetés megosztását, illetve átadását, annak megfelelően, ahogy a külső körülmények engedték. Mondok egy példát: nem volt leírva vagy deklarálva, hogy én mikor lépek be a családi cégbe. Építettem a saját karrieremet – más cégeknél is dolgoztam –, és amikor eljött az a pillanat, hogy úgy éreztem, most már hasznos lenne a cégnek az a tudás és tapasztalat, amit addig összegyűjtöttem, akkor leültem az édesapámmal beszélni, hogy mi lehetne a szerepem a cégnél. Nem volt hároméves tervünk, amely szerint az első évben ezzel foglalkozom, majd megismerkedek egy másik területtel és így tovább. Édesapám azt javasolta, hogy nézzek szét, tanuljak, ismerkedjek a dolgokkal. Ha indult egy olyan projekt, amihez hozzá tudtam tenni valamit, akkor bekapcsolódtam. Amikor édesapám és én egyaránt úgy éreztük, hogy elérkeztünk a következő szinthez, akkor jött a következő lépcsőfok. Ugyanez történt később az öcsém, Levente esetében is; részfeladatokat kapott egy a kompetenciájához, érdeklődéséhez kapcsolódó projektben, elkezdett dolgozni, beleásta magát, majd rövid idő alatt nagyon messzire jutott a témában. Újdonságokkal állt elő, amit sok esetben elfogadtunk, és neki köszönhetően a vállalat új irányokba is nyitott.  

Fülöp Levente: Ezt a folyamatot nem is tudtuk volna előre megtervezni. Tudatosan, ugyanakkor rugalmasan hagytuk érni, fejlődni a dolgokat, figyelembe véve a saját ötleteinket, ambícióinkat, fejlődési vágyainkat. Mindig is sokat beszélgettünk arról, hogy ki hol tart a saját fejlődésében, karrierépítésében.  Így jutottunk el addig a fázisig, ahol éppen most tartunk: kialakultak a szerepek, de nem letárgyalt stratégia mentén haladunk, és továbbra sincs kőbe vésett tervünk arra vonatkozóan, hogy pontosan hogyan fogunk fejlődni ezen a téren. Persze a fő feladatok adottak: a cégnek növekednie kell, édesapánk egyre több feladatot ad át nekünk, nem söpörjük a szőnyeg alá a nehézségeket, ám nem kapkodunk, nincs rajtunk nyomás. Az evolúciós jellegű fejlődésbe belefér az is, hogy például szerepköröket adunk át egymásnak. Édesapám egyre inkább az ingatlanfejlesztéssel foglalkozik, a többi feladatát átvettük, de ez sem egy lefektetett ütemterv szerint halad, hanem egy természetes úton. Háttérként emögött ott van édesapám bölcs előrelátása: már jó ideje úgy építi a céget, hogy nem a saját szerepe van a középpontban, hanem maga mellé vett, illetve kinevelt egy profi menedzsmentet. Ez a struktúra segít nemcsak abban, hogy az egyes szakterületek megfelelően legyenek irányítva, de abban is, hogy a vezetői szerepek átadását ne kísérjék személyes konfliktusok.    

 

A családi eseményeken szakmáznak, vitáznak? 

 

Fülöp Szabolcs: A Trans-Sped nem családi cégként indult, hanem édesapám vállalkozásaként. Édesanyánk tanítónőként dolgozott, a közös érdeklődési körükbe nem tartoztak bele az üzleti élet sikerei és kudarcai, és ez a mai napig is így van. Ha összegyűlünk, akkor a családi dolgokról beszélünk, nem a Trans-Sped ügyeiről. Ez utóbbinak is megvan a maga ideje: néhány hetente tulajdonosi fórumot tartunk, ahol végigbeszéljük a fontos dolgokat, az eldöntendő vagy feszítő kérdéseket, de ilyenkor sem vitázunk. Egyetlen esetre emlékszem, amikor kicsit feszültebb volt a helyzet, de mi nem egymás konkurensei vagy pláne ellenségei vagyunk. Egy hajóban ülünk, és ha összeveszünk, attól nem lesz jobb a helyzet, sőt, továbbmegyek: nálunk mások a prioritások. Az összetartozás vagy a családi béke és az együttműködés szellemének megőrzése fontosabb számunkra, mint az ideális üzleti döntés meghozatala.  

 

Fülöp Levente: Ez a családi értékrend és szemlélet az egész vállalat működését áthatja. Tulajdonosként és vezetőként arra törekszünk, hogy hosszú távon, még ekkora cégméretnél is meg tudjon maradni a közvetlen, családias légkör, és azon dolgozunk, hogy kollégáink is ezt az értékrendet képviseljék a mindennapokban. 

 

Fülöp Zsolt: Hadd lépjek vissza egy kicsit az időben. A két fiam gyerekkora óta részese ennek a történetnek, nyaranta sokat dolgoztak nálam, velem. Rozsdás pótkocsik csiszolásával és iparvágányok pucolásával kezdték, hogy aztán évről évre egyre kvalifikáltabb munkákat végezzenek. Levente eleve erre a pályára készült, hogy aztán

FÜLÖP ZSOLT

„Mindig azon elv figyelembevételével dolgoztam, hogy ha valaki valamit csinál, akkor elvártam, hogy szeresse, akarja is és a lehető legjobbat hozza ki magából.”

máshol is kipróbálja magát, de ez nagyon is jó volt így: egy sor olyan külső tapasztalatot hozott be a vállalkozásba nagyjából tíz éve, amit be is tudtunk építeni. Mindkét fiú elkezdte valahol, mindketten egyre mélyebbre ásták magukat a saját területükön, aminek révén ki tudtak nőni a vezetőtársak közül. És ezt nem csak én mondom! A családhoz nem tartozó menedzsment tagjai javasolták a kinevezésüket, mondván, hogy Szabolcs és Levente kellő tapasztalatot szereztek és megértek arra, hogy komolyabb szerepet és felelősséget is átvegyenek. 

 

Tavaly már 31 milliárdos forgalmuk volt, amivel biztos helyük van az ország tíz legnagyobb logisztikai szolgáltatója között. Mindezt családi alapon érték el, egy multinacionális cégek dominálta mezőnyben, debreceni központtal, egy erősen főváros központú gazdasági környezetben. 

 

Fülöp Zsolt: Nagyon sokáig hetente két napot biztosan Budapesten töltöttem, hiszen sok fontos dolog ott dőlt el. De a vidékiség előnyt is jelentett bizonyos szempontból: a budapesti cégek nem feltétlenül kapkodtak a vidéki munkákért; még néhány éve is elképzelhetetlen volt, hogy egy fővárosi ingatlanfejlesztő Budapesttől kétszáz kilométerre kezdjen bele egy fejlesztésbe. Akik helyben vagy a környéken megbíztak bennünk, azok velünk együtt fejlődtek. Ahogy ők is egyre összetettebb és bonyolultabb feladatokat végeztek, úgy a Trans-Spedet is egyre komolyabb felkészültséget igénylő megbízásokkal keresték meg. Egy sor dolgot tanulhattunk meg, miközben maximálisan kiszolgáltuk megbízóinkat. Ma már egyébként szerte az országban vannak telephelyeink. 

 

Nem kaptak még felvásárlási ajánlatot? 

 

Fülöp Zsolt: Jó tíz éve – akkor a fiaim még nem dolgoztak itt – megkerestek egy igen jó ajánlattal. Megkérdeztem Leventét és Szabolcsot, hogy mit akartok? Gürizni, melózni, céget építeni napi 10-12 órában vagy egy szakajtó pénzzel azt csinálni, amit akartok. Látja, hogy mit választottak, úgyhogy azóta a cégértékesítés nem is került szóba. 

Ma miként néz ki a tulajdonosi szerkezet? A nyilvános cégbírósági adatok szerint a céget hárman birtokolják.   

 

Fülöp Zsolt: Két éve a két fiam karácsonyra egy-egy címeres téglát plusz egy borítékot kapott ajándékként. A borítékban a cég egyharmad-egyharmad tulajdonrésze volt. A feleségemmel egyetértésben úgy éreztem, hogy érettek már annyira a gyerekek, hogy ne csak személyi-, illetve vezetői felelősségük legyen, hanem tulajdonosi is.  

 

A fentiek alapján azt valószínűsítem, hogy nincs precíz tervük a következő generáció bevonására.  

 

Fülöp Szabolcs: Kettőnknek összesen 5 gyereke van, és mindketten azt gondoljuk, hogy csinálják azt, amit szeretnének, és abban fogjuk őket maximálisan támogatni. Szeressék azt, amit választanak. Hozzá kell tennem, hogy azért amikor mi tinik voltunk, és bementünk apához az irodába, az azt jelentette, hogy bementünk az irodába, ahol a cserépkályha

FÜLÖP LEVENTE

„Ez a családi értékrend és szemlélet az egész vállalat működését áthatja. Tulajdonosként és vezetőként arra törekszünk, hogy hosszú távon, még ekkora cégméretnél is meg tudjon maradni a közvetlen, családias légkör, és azon dolgozunk, hogy kollégáink is ezt az értékrendet képviseljék a mindennapokban.”

mellett összesen hárman dolgoztak, majd később felmentünk a családi házunk emeletére, ahol 4 szobában elfért az egész cég. Nagyon más volt. A mi gyerekeink nem így nőnek fel, hogy mást nem mondjak, bejárunk otthonról a munkahelyünkre, és ahogy említettem, hazaérve igyekszünk nem a munkáról beszélgetni. Azt gondolom, hogy a gyerekeinket elsősorban a jó tulajdonos erényeivel kell felvérteznünk, és ha emellett valamelyiküknek lesz ambíciója és affinitása ahhoz, hogy munkavállalóként kipróbálja magát a cégnél, és ő lesz a legalkalmasabb valamelyik pozícióra, az egy nagy dolog lenne, örömet okozna.  

 

De azért kapnak impulzusokat, nem? 

 

Fülöp Szabolcs: Persze, például az autópályán integetünk a kamionoknak, vagy amikor a kamasz lányunk nyári munkavállalása került szóba, a balatoni fagyizós állás mellett felmerült az is, hogy megnézi, mit csinál a marketingesünk a közösségi oldalakon. Végül a budapesti e-kereskedelmi raktárunkban csomagokat állított össze, ismerkedett a céggel. Ha megcsapja a gyerekeket ennek a világnak a szele, akkor persze nagy lehetőség számukra, hogy több mindent is kipróbálhatnak a családi cégen belül. Ez komoly előny, és jó lenne, ha ezt ki tudnák használni, de ahogy az öcsém mondta, ha valamelyikük azzal állít haza, hogy szívsebész szeretne lenni, akkor annak is örülni fogunk. A mi feladatunk az, hogy kialakítsunk egy olyan messzebbre mutató céges kultúrát és szabályrendszert, ami figyelembe veszi ezeket a szempontokat is. 

 

Fülöp Zsolt: Nincs kőbe vésve semmi, de ez nem azt jelenti, hogy nem figyelünk másokra; tagjai vagyunk a Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Egyesületnek, és megpróbáljuk ellesni a legjobb dolgokat: hogyan alakítsuk a cégünket úgy, hogy annak jövőképébe az unokák is beleférjenek.  

 

Ahogy itt ülünk és beszélgetünk, meglepően nyugodtnak tűnnek, pedig az elmúlt évek – fogalmazzunk így – nem kerülnek be a hazai logisztikai szakma aranykönyvébe. Covid, infláció, energiaár-robbanás, és egy háború a szomszédban. Mi a titkuk? 

 

Fülöp Szabolcs: Leventével szoktunk erről beszélgetni. Mi hosszútávfutónak látjuk magunkat, vagy egy másik hasonlattal élve egy vitorláshajóban ülünk, ami Spanyolországból indul és Amerikába akar eljutni. Lehet, hogy a tenger közepén elkap

FÜLÖP ZSOLT

„Mindig azon elv figyelembevételével dolgoztam, hogy ha valaki valamit csinál, akkor elvártam, hogy szeresse, akarja is és a lehető legjobbat hozza ki magából.”

bennünket egy nagyon csúnya vihar, és megtépi a vitorláinkat, összeszedünk három hét időveszteséget, de mi még mindig ugyanabba a kikötőbe igyekszünk, tudjuk, hogy mi a célunk. Családi cégként mi jobban megengedhetjük magunknak, hogy két évig a nyereségünk jó részét elvigyék az ön által is említett fordulatok, hiszen nem kell negyedévente beszámolnunk a felügyelőbizottságnak, hogy éppen mi miért történik. Ebből fakadóan más a légkör a cégnél, valóban nyugodtabbak vagyunk. Egyébként ez a harmadik olyan év, amikor történik valami, rég’ nem dolgoztunk ennyit, de felelősséggel tartozunk a közel 800 munkatársunk irányába is.  

Fülöp Levente: Ha van egy olyan projektünk, ami ígéretes, ám rövid távon biztosan nem fog pénzt hozni, jó eséllyel belevágunk, mert bízunk magunkban és a kollégákban annyira, hogy tudjuk, néhány év múlva termőre fordulhat az invesztíció. Az elmúlt három év megrángatta a logisztikai szektort, de mi 20 év múlva is itt leszünk.